梁建章从来不是普通人。

13岁学编程就在第一届全国中学生计算机竞赛上获奖，16岁考进复旦大学少年班，17岁考进了美国乔治亚理工大学，20岁就拿到计算机硕士学位。

1991年，他觉得在学校里很难学到更先进的知识，便放弃读博，进入甲骨文开始工作。

对于这个世界上的大部分人来说，这已经是一条足够体面的人生。

但1990年代中后期，中国的变化越来越快。一次回国探亲后，梁建章意识到，自己真正的机会不在美国，而在中国。

1998年，中国互联网开始起势，他离开了甲骨文，次年：

携程诞生。

进入旅游这个行业其实并不突然。

早在美国读书和生活时，梁建章就是个重度旅行爱好者。他喜欢拿着地图，自己开车、自己订酒店、自己规划路线，几乎每个周末都出去跑一趟。

那时美国的在线旅游服务已经有了些起色，而中国的旅游业还很粗糙，信息零散，服务散漫，远远承接不了人们蓬勃的出行需求。

携程诞生的时候，彼时中国航空公司的直销能力也远远没有后来这么强。

官网不成熟，App更是无从谈起，大部分人买机票，靠的仍然是电话、门店、代理和一个个分散的售票入口。

而携程的入场把原本散着卖的机票、酒店和出行需求，重新组织起来，变成一个更省事、更高效的入口。它一头连着旅客，一头连着航司，本质上做的还是撮合和整合。

到2003年，携程已经正式启动全国机票中央预订系统，合作方里就包括国航、东航、南航等主要航司。那时候的平台不是敌人，平台本身就是效率——至少在最早那些年，携程和航司，确实互相成就。 

此后的十余年，便进入了中国航司与携程的蜜月期。

2005年，中国民航全行业旅客运输量还是1.3827亿人次；到了2015年，这个数字已经增长到4.3618亿人次。

市场越变越大，出行需求越来越旺盛。

航空公司需要更高效的渠道触达旅客，携程也需要稳定的航班资源把自己的平台做大，携程自己早期披露的业务模式也很直白：

机票业务主要依赖与国内外航空公司的合作，由航司提供座位资源，平台负责销售并收取佣金。

但是后来，整个机票分销链条在中国互联网浪潮里被越拉越长。

2005年，去哪儿网出现，把机票比价这件事做成了生意，也把大量中小票代和低价供给一起卷了进来。

随着移动互联网的兴起，OTA之间的竞争进一步加剧，到了2014年前后，携程、去哪儿的价格战已经打到公开砸钱抢用户的程度。

为了把价格压到最低、自己又还能从中赚钱，这些年不少代理可谓把路子走到了邪门歪道上。

对赌退改签、违规投放大客户政策、倒卖里程、销售“弃程票”、虚占座位、延后出票，几乎样样都有人干。

最荒唐的，甚至还有人伪造死亡证明向航司退票。

到了这一步，旅客所看到的低价，就不是正常让利让出来的，而是从规则漏洞里钻出来的——可一旦航班不正常，原本“低价”必然导致旅客受损。

平台越来越强，价格越来越透明，供货链条也越来越深，航空公司发现自己交出去的已经不只是销售渠道，而是对票价展示、售后规则和触达旅客的控制力。

也正是在这个过程中，平台不再只是航空公司的朋友，而开始变成一个越来越复杂、也越来越让人不安的伙伴。

到了2015年，这种不安终于被摆上了台面。

国资委开始推动三大航提高直销比例、压降代理费，也就是业内熟悉的“提直降代”。

对航空公司来说，这并不只是喊口号，而是迟早都要来的渠道回收。

因为平台做得越大，票卖得越多，航司心里那种失控感就越强。

旅客是在平台上下的单，可一旦价格对不上、退改签出问题、航变通知不及时、附加服务说不清，最后被骂的，往往还是航空公司自己——这是最让航司头疼的一件事。

到了2016年，这层矛盾第一次集中爆发。

航空公司意识到，平台和下游供应链正在一点点吃掉本该属于航空公司的价格体系、服务规则和品牌信誉，先后暂停与去哪儿网的合作。

也是在这一年，机票代理费的发放方式发生了根本变化。

过去按比例提成的模式，被改成了按张定额。一刀下去，大批传统票代的利润空间被迅速压缩，很多人退场，很多人转去做企业客户和差旅管理，也有很多人进一步依附OTA，在更深的供货链条里找活路。

只是，这一轮的“提直降代”并没有解决掉真正的问题。

它确实改变了佣金结构，也确实淘汰了一批旧票代，但机票销售的乱象并没有就此消失，而是换了一种方式继续存在。

平台还在生长，流量继续集中，旅客看到的价格和实际承担的规则之间，也仍旧隔着一层又一层复杂的供应关系。

2017年以后，机票销售不再只是传统票代加价、串货、倒票那么简单，而是变成了平台本身如何展示价格、如何捆绑服务、如何解释退改规则的问题。

旅客在页面上看到的，往往只是一个看上去很低的票价，可点进去之后，附加产品怎么勾选、退改条件怎么呈现、服务包怎么组合、最终支付金额为什么变了，很多时候并没有表面上看起来那么清楚。

这时候，问题已经不只是“谁在卖票”了，而是“平台到底卖给了旅客什么”。

也正是在这个阶段，航司和OTA之间的矛盾又变了味。

以前航司担心的是票代把票卖乱，现在航司又担心平台正在借助流量入口、页面设计和规则包装，重新定义一张机票该以什么价格、什么方式、什么附加条件卖到旅客手里。

票还是那张票，但旅客买到手的已经不是航空公司最初放出去的那个产品了。

2020年疫情退票潮，又把这套链条的脆弱暴露了一遍——旅客找平台，平台找代理，代理找航司，最后谁都觉得自己有道理。

但旅客最直接的购票体验、退改签等现实问题所带来的品牌损耗，还是要落在航空公司自己身上。

到了2021年，监管开始明确要求OTA核验平台代理资质，2025年，三大航又几乎同时出手整治“价格陷阱”，航旅纵横也上线了民航官方直销平台。

走到这一步，航司和平台之间争的，已经不只是代理费和低价票，而是谁来定义一张机票应该怎样被卖出去。

这一切，其实都在为更激烈的一步做铺垫。

如果说十年前的“提直降代”，更多是在重写机票销售里的利益分配方式，那么十年后这一轮，航司想重写的，就是整套分销体系里的渠道权力。

最近几天，多家OTA和机票代理陆续收到了国航、东航、南航等航司的通知：

代理人不得再通过OTA及第三方平台供货，违规不仅会被罚款，还可能被屏蔽相关航线销售。

到了这一步，航司不再满足于只调整代理费、压缩票代利润，而是开始直接收缩平台和代理的供货空间。

而最先被逼到墙角的，当然是那些长期依附OTA流量、靠供货模式生存的票代。

但真正被追问的，不该只有他们。

供货模式能一路做大，不只是因为票代会钻空子，也因为平台默许甚至依赖这种复杂链条去丰富货盘、压低价格、做大转化。

今天航司收紧入口，看上去是在清理票代，实际上也是在倒逼平台为这些年被不断拉长的供货链、被不断复杂化的规则和越来越说不清的售后责任买单。

对携程这样的头部OTA来说，它当然不至于被一刀砍倒，但也很难再像过去那样，只做一个流量分发者和页面组织者。

因为这一局面里，它既有无力的一面——链条太长、供货太杂、增长压力太重。

却也有难辞其咎的一面——平台明明从这套体系中获益，也让这套体系越长越深。

二十多年前，梁建章与同伴创立携程，是因为彼时的中国出行市场太麻烦、太分散，用户需要一个更高效的入口。

可这么多年过去，围绕一张机票的麻烦并没有完全消失，只是它们从电话、门店和代理，变成了页面、规则、供货链和售后责任。

公司做大了，平台做深了，链条拉长了，很多事情就未必还能只按创始人当年的设想运行。

我们无从得知梁建章今天的初心还在不在，也很难说那些发生在页面背后、供货链里、规则缝隙中的种种乱象，他究竟知道多少，又还能管住多少。

但有一点几乎是可以肯定的，只要利益足够大，链条足够长，那这个庞大的组织内部就一定会长出复杂的人性。

欺上瞒下会有，钻规则空子会有，拿平台当挡箭牌的人也不会少。平台越大，很多事情就越容易在层层传递中变形，最后变成连创始人自己都未必愿意看到的样子。

所以走到今天，也许问题并不只是梁建章变了，或者携程变了。

更可能的是，当年那个试图解决麻烦的平台，在解决旧麻烦的同时，也被新的利益、规则和链条裹挟着，长成了新的麻烦。

PS：写完开头第一句就隐隐觉得有些不对，携程创立那年我还在上小学，如今却在这斗胆评说二十多年的恩怨纠缠，既是班门弄斧，亦属妄言托大。说来惭愧，先此告歉。

来源：微信公众号“停机坪”（id：tingjiping789），作者：停机坪大表哥